Agile Prozesssteuerung ist für viele längst nichts Neues mehr. Eingebettet in klassisches Projektmanagement bietet es im Kontext einer Vielzahl von Projekten die Möglichkeit flexibel auf notwendige Anpassungen zu reagieren. Doch wie agil ist der Prozess, wenn es um die Verwendung als Rahmenwerk bei der Entwicklung von Kundenanforderungen geht?

Eins vorweg: Die nachfolgenden Abschnitte sind gesammelte Erfahrungen im Rahmen von Software-Entwicklungsprojekten, anhand derer sich jedoch gut erkennen lässt, welche zusätzlichen Herausforderungen agiles Prozessmanagement für den Dienstleister mit sich bringt. Grundlage hierfür ist der Prozess nach SCRUM.

Für die Betrachtung müssen zunächst zwei Sichtweisen auf den Prozess unterschieden werden – Kundensicht und Dienstleistersicht.

Aus der Perspektive des Kunden bietet der Einsatz maximale Transparenz und Steuerbarkeit der zu entwickelnden Leistungen durch den Dienstleister. Es kann entschieden werden, welche Backlog-Items aufgrund ihrer Priorität in die nächsten Sprints fließen, oder welche obsolet werden, da sich die Fachseite kurzfristig gegen eine Funktion entschieden hat. Darüber hinaus lassen sich Kosten und/oder Fertigstellungstermine eines benötigten Release jedes Mal nach Ablauf eines Sprints neu justieren.

Ausgehend von den Vorteilen des Kunden liegt die Dokumentationslast jedoch auf Seiten des Dienstleisters. Zur Schaffung maximaler Transparenz müssen Änderungen am Product Backlog kommuniziert, festgehalten und durch den Kunden freigegeben werden. Relevant hierfür ist auch, ob der Product Owner durch den Kunden oder den Dienstleister bereitgestellt wird. Gründe für die Bereitstellung der Rolle durch den Dienstleister können fehlende Kenntnisse über den Prozess, oder ein Mangel an Ressourcen auf Seiten des Kunden sein.

Ein weiteres Beispiel sind die Sprint Reviews. Hier entscheidet sich für den Dienstleister, welche der erbrachten Entwicklungsleistungen nach Abnahme von User Stories, anhand im Vorfeld definierter Testkriterien, dem Kunden in Rechnung gestellt werden können. Dies hat zur Folge, dass die Abnahme durch Kunden und Stakeholder protokolliert werden muss.

Durch den Einsatz agiler Prozesssteuerung müssen die entstehenden Artefakte revisionssicher auf Seiten des Dienstleisters verwaltet und dem Kunden jederzeit zugänglich gemacht werden. Doch wie gelingt dies?

  • Vor Beginn eines Projektes sollte der Dienstleister zunächst relevante Schnittstellen zum Kunden auf Basis der zu etablierenden Konstellation des Projektteams erfassen und analysieren, welche Informationen über welche Medien bereitgestellt werden müssen.
  • Anhand der ermittelten Schnittstellen sollten Teilprozesse und Dokumententypen festgelegt werden, die im Zuge der Entwicklung für alle Parteien bekannt und akzeptiert sind.
  • Neben den Projektrollen sollten die Verantwortlichkeiten innerhalb der Kommunikationswege für die einzelnen Schnittstellen definiert werden. Hierzu zählen auch Reaktionszeiten und die Verantwortlichkeit für die Sicherung von Informationen.
  • Aufbau eines Template Archivs für die benötigten Schnittstellendokumente und Benennung eines Verantwortlichen für die Pflege des Archivs.
  • Etablierung eines zentralen Systems auf das sowohl Kunde als auch Dienstleister Zugriff erhalten zur Verteilung prozessrelevanter Dokumente und zur Datensicherung.

Fazit:

Die Stärke einer agilen Prozesssteuerung wird nicht in Frage gestellt. Vielmehr ist zu erkennen, dass für die Initialisierung eines Entwicklungsprojektes eine reine Kommunikation des Vorgehens an den Kunden nicht ausreichend ist. Die Vorbereitung auf ein agiles Projekt beginnt bereits bei der Erstellung des Vertrages und bedarf einzelner im Vorfeld durchzuführender Maßnahmen. Mit der Zeit und durch die in verschiedenen Projekten gesammelten Erfahrungen bzw. Templates lässt sich jedoch sehr schnell eine Wissensdatenbank entwickeln, welche selbst den ad hoc Start eines Projektes ermöglichen.